Déploiement civil canadien au Moyen-Orient

De gauche à droite : la consultante canadienne Doreen Wilson d'Ottawa; le chef de l'équipe de l'EUMC Mazen Chouaib d'Ottawa qui travaille à Amman; la consultante canadienne Christene Boutilier, qui vit actuellement en Belgique. Les formateurs canadiens se sont rendus à Amman chaque fois pour donner les ateliers

« La renommée du Canada dans le domaine de la gouvernance et de la réforme du secteur public est bien établie comme étant supérieure et fiable : Le gouvernement de l’Iraq estime la voix des Canadiens neutre et digne de confiance » C’est la déclaration d’un représentant du département de la gouvernance du Programme des Nations Unies pour le développement en Iraq (PNUD-Iraq) au moment de demander à une équipe de Canadiens de développer les compétences de gouvernance des principaux gestionnaires du gouvernement iraquien. L’EUMC a répondu à la demande de l’Iraq dans le cadre du Projet de déploiement civil, financé par l’ACDI, en envoyant des experts canadiens présenter une série d’ateliers sur la réforme de la politique publique, à Amman en Jordanie, sur une période de 16 mois.

Comprendre le contexte
Bien que l’EUMC gère ce projet au nom de l’ACDI depuis octobre 2000, le déploiement de civils canadiens dans le cadre de ce mécanisme novateur et souple a commencé à la fin de 1998, au moment où des Canadiens ont été recrutés pour participer à la Mission de vérification au Kosovo. Depuis, plus de 190 civils canadiens ont été déployés dans des domaines comme ceux des droits de la personne, de la primauté du droit, de la réforme judiciaire, de la démocratisation, de la formation et de la réforme du secteur public.

En tant qu’organisme d’exécution de l’ACDI, l’EUMC réagit aux demandes de l’ACDI pour des consultants, à la demande d’organismes comme le PNUD-Iraq. Même si ces organismes s’orientent sur la réforme en Iraq, les experts canadiens travaillent à partir d’Amman en Jordanie.

Comment obtenons-nous des résultats
Dans le cadre du Programme de formation en gouvernance publique et renforcement des capacités, les représentants iraquiens qui se sont rendus à Amman pour y suivre les ateliers devaient s’inscrire à toutes les séances de formation (aucun substitut), ce qui faisait en sorte qu’ils pouvaient alors apprendre graduellement. Par suite de leur formation, les participants ont rapporté s’être sentis moins isolés qu’avant, avoir accru leur confiance personnelle à s’exprimer en public et ont fait remarquer qu’ils avaient forgé des amitiés dépassant les cadres ethniques et ministériels. Le bureau du PNUD-Iraq à Amman a aussi fourni une rétroaction positive sur l’habileté des participants à discuter de questions de gouvernance avec leurs collègues iraquiens. Ils ont été en mesure de bien utiliser les plans d’affaires et de gestion du rendement, ainsi que les modèles logiques. Les formateurs canadiens ont mis l’accent sur la planification des activités et la gestion du rendement, la gestion financière et l’évaluation; ils ont utilisé une gamme de modèles d’enseignement, soit des enseignements magistraux, des exercices pratiques de participation, des études de cas, des gabarits et autres outils, l’intégration de conférenciers et des visites aux organismes gouvernementaux. Le PNUD-Iraq entend reproduire ce modèle à grande échelle avec d’autres gestionnaires et ministères iraquiens.

Les préoccupations des intervenants et leur identification étaient des concepts étrangers aux participants dès le départ, mais à la fin de la formation, les participants formaient déjà couramment des plans dans la perspective de l’utilisateur. Les consultants ont vu chez les participants une amélioration des connaissances, de l’application des outils de travail et de la qualité du travail. Alors que les participants étaient habitués à un genre de formation basée sur l’enseignement magistral, ils ont pris une part active dans les travaux de groupe et ont présenté leurs modèles au reste des participants.

•    Les diplômés ont mentionné avoir connu des succès, mais aussi une certaine résistance et quelques difficultés au sein de leurs ministères, au moment de déployer leurs nouvelles compétences. « Les changements réels causeront de réelles perturbations – s’ils n’avaient pas déclaré avoir eu de difficultés, nous aurions remis en question les retombées réelles de ce programme » – Doreen Wilson, consultante canadienne. Voici un court rapport vidéo : http://youtube.com/doreenwilson

•    Un gestionnaire kurde, à la suite de l’atelier sur les valeurs, a remis sa lettre de démission plutôt que de participer à un processus empreint de corruption. Il a par la suite réintégré son poste. Quand on lui a demandé pourquoi il avait mis son emploi en jeu, il a répondu que tous avaient convenu que le courage constituait une valeur fondamentale pour les gestionnaires (de même que le mérite, la probité, le professionnalisme et la neutralité politique).

•    Les formateurs canadiens ont fait usage de la méthode du langage photo pour demander comment la formation avait modifié leur démarche de gestion. Ghaydaa a répondu : « Le côté sombre de cette image représente notre ignorance des outils modernes de gestion et lorsque nous étions circonscrits en Iraq. Le côté lumineux représente l’ouverture au monde extérieur. Le mouvement entre les deux représente le changement. Les plantes représentent l’espoir et l’accroissement des connaissances. Le climat en est un formé d’ambition et d’ouverture pour relever les défis. Le ciel bleu, c’est la lumière au bout du tunnel. »

Journée de remise des diplômes, juillet 2008. Ce groupe formait un réseau tissé serré de soutien d'agents de changement. Un gestionnaire a fait remarquer : « J'ai appris que le changement peut commencer à partir de nous; nous n'avons pas à attendre les cadres supérieurs. »